Конкуренцию оценивают по тому, насколько продавцам приходится бороться за покупателя: сдерживать цены, улучшать товар и предлагать удобные условия. Для этого сопоставляют доли компаний, цены и затраты, возможность сменить поставщика и трудность выхода на рынок новых фирм. Индексы дают лишь часть ответа: их сопоставляют с поведением покупателей и продавцов.
Допустим, вы выбираете рынок для своего бизнеса или пытаетесь понять, почему поставщик снова поднял цену. С чего начать: посчитать компании, посмотреть их прибыль или спросить клиентов? Ниже есть пример с двумя похожими рынками, объяснение основных методов и порядок проверки, после которой можно написать содержательный вывод вместо «конкуренция составляет семь баллов».
В статье вы узнаете:
Представим два города. В каждом офисам доставляют обеды три независимые компании с долями продаж 50, 30 и 20%. Состав услуги, период и способ подсчёта одинаковы: считаем выручку от доставки готовых обедов офисам за год. Города и все числа в примере вымышлены.
В первом городе офис может заказать пробный обед у другого сервиса, сравнить еду и со следующей недели сменить поставщика без доплаты за выход. Во втором действующие клиенты связаны годовыми договорами: при досрочном выходе теряют существенную предоплату. Новые поставщики есть, но перейти к ним прямо сейчас дорого.
Если сложить доли двух крупнейших компаний, в обоих городах получится 80%. Если сложить квадраты всех долей, тоже будет одинаковый результат: 50² + 30² + 20² = 3 800. С точки зрения этих показателей структура рынков совпадает. Однако возможность нынешнего клиента отказаться от поставщика заметно различается.
Офис-менеджеру второго города полезнее узнать дату окончания договора и стоимость выхода, чем ещё раз пересчитать доли. Предпринимателю, который хочет зайти на этот рынок, стоит выяснить, когда освобождаются клиенты и можно ли предложить им пробу заранее. Первое практическое решение уже есть: изучать момент выбора и условия перехода.
При этом годовой договор мог быть выбран добровольно ради скидки, а перед его заключением поставщики могли жёстко бороться за заказ. Поэтому следующий вопрос: что происходит при продлении? Офис собирает предложения или автоматически остаётся? Получает уступки или новые условия просто объявляют? Длинный договор показывает препятствие для перехода в течение года, но ещё не объясняет всю конкуренцию за клиента.
Вот зачем оценку строят из нескольких частей. Доли отвечают, кому достались продажи. Условия перехода показывают, может ли покупатель наказать неудачное предложение уходом. Цены, затраты и качество помогают понять, что он получает. Новые участники показывают, могут ли появиться дополнительные альтернативы.
Фраза «на рынке еды большая конкуренция» почти не помогает офису, которому нужны сорок обедов к часу дня. Супермаркет, ресторан на другом конце города и доставка по расписанию предлагают еду, но решают эту задачу по-разному.
Начните с предложения: «Мы оцениваем выбор такого-то покупателя при такой-то покупке на такой-то территории за такой-то период». Например: небольшие офисы в деловом районе выбирают регулярную доставку готовых обедов в рабочие дни. Затем проверьте, какие альтернативы они действительно рассматривают. Некоторые сотрудники ходят в столовую; для них она может оказаться заменой доставке. У других нет времени выходить из офиса.
Границу стоит проверять поведением, а не только названием отрасли. Спросите о последнем повышении цены или срыве заказа: что покупатель сделал, кого обзвонил, куда ушёл и почему? Посмотрите потерянные заказы, причины отказов, предложения других поставщиков. Ответ «у нас много конкурентов» слабее записи «после задержки клиент перенёс следующий заказ в эту компанию».
Для расчёта долей заранее выберите общую меру: выручку, количество обедов или другой подходящий объём. Дорогой поставщик может иметь меньшую долю в штуках и большую в деньгах. Оба числа могут быть правильными, но описывают разные стороны рынка. Также важно одинаково учитывать филиалы: три вывески одной компании не превращаются в трёх независимых продавцов. Если сравниваете независимых участников, объедините продажи филиалов и брендов под единым контролем перед расчётом долей.
Известные продажи нескольких фирм ещё не дают объём всего рынка. Если нашли только лидеров, отметьте неполноту данных. Растянуть их сумму до 100% легко, но получится распределение внутри найденной группы. Для предварительного сравнения предложений этого иногда достаточно; для утверждения о концентрации всего рынка нужна другая полнота сведений.
Метод удобно выбирать от задачи. Если интересует возможность сменить поставщика, начинайте с договоров и альтернатив. Если нужна доля лидеров, собирайте продажи. Несколько аккуратных проверок по одному вопросу полезнее десятка индексов, для которых нет подходящих данных.
| Что хотите узнать | Какие данные нужны | Что использовать |
|---|---|---|
| Сколько продаж у лидеров | Доли крупнейших и общий объём рынка | Коэффициент концентрации CR |
| Насколько продажи сосредоточены у немногих компаний | Доли всех независимых участников | Индекс HHI |
| Насколько цена выше затрат на дополнительную единицу | Цена и оценка предельных издержек | Индекс Лернера |
| Есть ли прибыль сверх нормальной отдачи на капитал | Сопоставимые прибыль, капитал и требуемая доходность | Анализ экономической прибыли, показатель Бейна |
| Может ли клиент уйти | Доступные замены, договоры, время и стоимость перехода | Анализ переключения покупателей |
| Может ли появиться новый соперник | Затраты, сроки, доступ к ресурсам и клиентам | Анализ входных барьеров |
| Что изменилось для покупателя | Сопоставимые цены, качество, сроки и объёмы | Наблюдение в динамике с проверкой причин |
В обзоре методов OECD показатели рассматриваются вместе с их ограничениями. Для прикладной работы я бы сохранил эту логику: у каждого числа должен быть свой вопрос и понятное объяснение того, что ещё нужно проверить.
Доля компании показывает, какая часть выбранного объёма продаж ей досталась. Доля 80% делает крупного участника очевидным объектом внимания: большая часть покупок проходит через него. Но из одной цифры мы ещё не узнаем, почему люди покупают именно там. Возможно, предложение дешевле и удобнее. Возможно, альтернативы трудно получить. Проверять нужно эти объяснения.
Коэффициент концентрации CR складывает доли нескольких крупнейших участников. В обозначении CR2 берут двух лидеров, в CR3 трёх. В примере с обедами CR2 равен 80%, а CR3 равен 100%. Для своей таблицы можно открыть калькулятор коэффициента концентрации, ввести полный набор долей и выбрать число крупнейших игроков.
Индекс Херфиндаля–Хиршмана, или HHI, учитывает все доли через сумму квадратов. Большая компания влияет на результат сильнее: доля 50% даёт 2 500 пунктов, доля 20% только 400. Для трёх наших поставщиков получается 3 800. В калькуляторе HHI можно посмотреть вклад каждого участника и сравнить распределение с равными долями при том же числе фирм.
Здесь проценты вводятся обычными числами: 50, 30, 20. Сумма должна быть 100%. Если в отчёте есть строка «прочие», сначала выясните, сколько за ней компаний и каковы их доли. Возведение всей строки в квадрат посчитает их одним продавцом и может завысить концентрацию.
Чтобы получить несколько показателей из одного списка, подойдёт калькулятор конкуренции. Он рассчитывает структуру долей, включая CR, HHI, Джини и дисперсию. Последние два показателя описывают неравенство размеров участников. Две фирмы по 50% дадут нулевое неравенство, хотя выбор ограничен двумя фирмами. Подробные расчёты и различия разобраны в статье о показателях концентрации рынка.
Рост HHI сообщает, что продажи стали более сосредоточенными. Причины могут быть разными: объединение компаний, уход продавца или рост более успешного участника. Например, сервис снизил затраты, стал доставлять точнее и забрал заказы у неудобных соперников. Его доля выросла именно в ходе борьбы за покупателей. Поэтому после изменения индекса нужно посмотреть, что произошло с предложениями, ценами и возможностью выбора.
Экономист Абба Лернер предложил оценивать рыночную власть через разницу между ценой и предельными издержками. Предельные издержки означают, во сколько обойдётся производство и продажа ещё одной единицы при текущих условиях. Это не обязательно средняя себестоимость, которая получается делением всех расходов на число единиц.
В учебном примере обед продают за 500 ₽. Допустим, достоверно установлено, что ещё один такой обед с доставкой обходится компании в 350 ₽. Индекс Лернера делит разницу на цену:
То есть 30% цены составляет разница между ценой и затратами на дополнительный обед. Эти 150 ₽ ещё не чистая прибыль. Из выручки нужно покрывать и другие расходы, например постоянную аренду кухни и разработку системы заказов. Свои значения можно подставить в калькулятор индекса Лернера.
В общем виде формула записывается L = (P − MC) / P, где P обозначает цену, MC предельные издержки. Если разделить разницу на затраты, а не на цену, получится другая величина: 150 ÷ 350 ≈ 42,86%. Это наценка относительно затрат. Сравнивать её с 30% как один и тот же индекс нельзя.
Главная трудность спрятана в числе 350. В открытой отчётности редко написано, сколько стоит именно следующий обед, банковский договор или пользователь приложения. Закупочную стоимость продуктов недостаточно выдать за все предельные издержки: могут меняться упаковка, комиссия, работа курьера и другие затраты. А при полностью загруженной кухне дополнительный объём может потребовать нового оборудования или смены.
Для собственной компании это можно исследовать через состав затрат и изменение расходов при росте выпуска. Для чужой обычно нужны подробные данные и модель затрат. Если под рукой только розничная цена и приблизительная себестоимость, лучше показать диапазон допущений, чем печатать точный индекс с тремя знаками после запятой.
Большой разрыв между ценой и предельными издержками полезно изучать, но его значение зависит от устройства бизнеса. У цифрового сервиса ещё один пользователь может обходиться дёшево, хотя создание продукта потребовало больших вложений. Положительный индекс не превращает всю эту разницу в прибыль и не заменяет проверку доступных клиенту альтернатив.
Другой подход связан с экономистом Джо Бейном и анализом доходности. Здесь спрашивают, остаётся ли у владельцев прибыль сверх нормального вознаграждения за вложенный капитал с учётом риска. «Нормальная» означает не среднюю прибыль соседней фирмы, а доходность, необходимую для привлечения и удержания капитала при сопоставимых условиях.
В одном распространённом варианте показатель Бейна рассчитывают так: из бухгалтерской прибыли вычитают нормальную прибыль, затем делят разницу на собственный капитал. Бухгалтерская прибыль получается из доходов и расходов, отражённых в учёте. Собственный капитал представляет стоимость учтённых ресурсов компании, включая деньги и имущество, за вычетом долгов и других обязательств. Для расчёта важно согласовать оценку этих величин и взять один период.
Допустим, в течение года собственный капитал компании составляет 10 млн ₽, бухгалтерская прибыль за год 2 млн ₽. Для этого учебного расчёта примем нормальную годовую доходность 12%, значит нормальная прибыль равна 1,2 млн ₽. Ставка 12% выбрана только для примера; это не текущая рыночная норма. Считаем, что труд владельца оплачен и остальные затраты учтены. Например, бесплатную работу владельца тоже пришлось бы оценить и вычесть, даже если выплаты зарплаты в отчёте нет.
После вычитания остаётся 800 тыс. ₽. Делим на 10 млн ₽ и получаем 0,08, или 8% собственного капитала за год. Экономическая прибыль в этом примере положительна: бухгалтерская прибыль превышает принятую нормальную на 800 тыс. ₽. В калькуляторе индекса Бейна можно изменить прибыль, капитал и принятую доходность и сравнить результат.
Самое спорное место опять находится до деления. Почему выбрана именно такая нормальная доходность? Сопоставим ли риск? Как оценён капитал? Учтены ли расходы, которые пришлось сделать до первых продаж? Для молодой компании один прибыльный год может следовать за несколькими убыточными. У зрелой высокая прибыль может отражать удачный продукт и меньшие затраты.
Поэтому прибыльность смотрят за несколько периодов и сравнивают при одинаковых правилах учёта. Устойчивый избыток доходности служит поводом проверить рыночную власть и препятствия для соперников. Установить причину одной формулой не получится: одинаковый результат может возникнуть у защищённого поставщика и у компании, которая лучше организовала работу.
В примере с обедами годовой договор виден сразу. На других рынках переход может выглядеть бесплатным, но требовать переноса данных, обучения сотрудников, настройки оборудования или отказа от накопленной скидки. Такие затраты называют издержками переключения: это всё, чем покупатель жертвует ради смены продавца.
Составьте путь перехода от решения до первой нормальной покупки у новой компании. Что нужно расторгнуть, выгрузить, перевезти, настроить и оплатить? Сколько времени это занимает? Возникает ли перерыв в работе? Если офис меняет доставку обедов, достаточно ли нового заказа или сначала нужно вернуть оборудование и согласовать меню со всеми сотрудниками?
Затем проверьте путь на реальных случаях. Посмотрите, сколько клиентов за выбранный период продлевало договор, сколько сравнивало предложения, сколько перешло и по какой причине. Спросите ушедших о последнем действии, а не только о намерении: «кому сделали следующий заказ?» Полезно отличать попытку перейти от завершённого перехода.
Низкая доля уходов допускает как минимум два объяснения. Люди довольны продуктом или им слишком трудно его заменить. Высокая доля уходов тоже не обязательно хороша: возможно, клиенты постоянно сталкиваются с плохим обслуживанием. Чтобы разобраться, соедините число переходов с причинами, ценами и условиями договора.
Отдельно посмотрите на новых покупателей и на клиентов с заканчивающимся договором. Компания может активно бороться за первый заказ и предлагать менее выгодные условия тем, кому потом трудно уйти. Средняя цена по всей клиентской базе скроет эту разницу.
Действующих продавцов может быть немного, но они будут внимательнее к условиям, если за покупателями способен быстро прийти новый соперник. Поэтому исследуют не только список сегодняшних компаний, но и возможность входа.
Для новой доставки обедов составьте конкретный список: кухня, оборудование, персонал, доступ к продуктам, организация перевозки, выполнение обязательных требований и первые клиенты. По каждому пункту запишите деньги, срок и то, что можно вернуть при неудаче. Оборудование иногда удастся продать, а расходы на неудачную рекламу уже не вернутся. Невозвратные вложения увеличивают риск попытки.
Проверьте, свободны ли важные ресурсы. Можно ли арендовать подходящую кухню? Доступны ли маршруты и каналы заказов? Не связаны ли потенциальные покупатели долгими обязательствами? Есть ли у нового сервиса способ убедить клиента попробовать незнакомую еду? Иногда главное препятствие обнаруживается в доступе к заказам, а не в стоимости плиты.
Высокие стартовые расходы требуют объяснения. Они могут быть обусловлены самой технологией: завод действительно стоит дорого. Или конкретными условиями доступа, которые затрудняют работу новых участников. Одной суммы инвестиций недостаточно, чтобы решить, насколько сильное давление испытывают действующие фирмы.
Полезны и состоявшиеся попытки входа. Кто появился за выбранные годы, кого сумел привлечь, сколько времени понадобилось и почему ушёл? Но число новых регистраций не равно числу работающих конкурентов. Компания могла зарегистрироваться и не начать продажи, а новый бренд мог принадлежать прежнему владельцу.
Модель экономиста Майкла Портера предлагает посмотреть, откуда на бизнес давит конкуренция и борьба за доход. Она помогает не забыть важные стороны рынка. Пять сил можно разобрать на той же доставке обедов:
Для каждой силы соберите наблюдение и его подтверждение. Например: «крупный заказчик запросил три предложения перед продлением» или «подходящее оборудование можно арендовать у нескольких компаний». Так модель становится планом исследования, а не пятью прилагательными «сильно» и «слабо».
Внутри команды можно договориться об оценках от 1 до 5. Но среднее арифметическое этих баллов не становится измеренным уровнем конкуренции. Мы сами выбрали шкалу и вес каждого фактора. Одно препятствие может перевешивать четыре благоприятных условия: если до клиентов нельзя добраться, свободная аренда кухни не решает проблему.
Обновляйте разбор, когда меняются каналы заказов, договоры или доступные замены: вместе с ними меняется давление на бизнес.
SWOT раскладывает сведения на сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и угрозы. Для доставки собственной сильной стороной может быть кухня рядом с офисами, слабой недостаток курьеров. Открытие нового делового центра может стать возможностью, появление столовой у крупного клиента угрозой.
Это способ собрать выводы для решения о компании. Количество пунктов в четырёх списках не измеряет конкуренцию. Десять мелких сильных сторон не обязательно компенсируют одну серьёзную проблему. Полезный SWOT заканчивается действием: что использовать, исправить или проверить.
Когда нужно сравнить предложения по двум признакам, например цене обеда и ширине интервала доставки, помогает карта позиционирования. Сначала соберите одинаковые условия и задайте общие шкалы, затем разместите участников. По карте можно заметить похожие предложения и выбрать сочетание для дальнейшей проверки.
Если важны также меню, минимальный заказ и возможность отмены, удобнее стратегическая канва. В ней видно несколько факторов сразу. Оценки в эти инструменты вводятся вручную; линии и точки описывают выбранные характеристики, а не причины рыночной доли.
Для предпринимателя это следующий шаг после оценки среды: какое предложение стоит попробовать в найденных условиях? Подробный путь от исходной таблицы к проверке отличия есть в статье про анализ конкурентов. Исследование рынка и поиск собственного отличия связаны, но у них разные конечные вопросы.
Допустим, цена обеда выросла с 500 до 550 ₽, то есть на 10%. На первый взгляд покупателю стало хуже. Но для объяснения причины нужно посмотреть и затраты, и сам обед, и другие условия покупки.
Продолжим учебный пример: достоверно оценённые предельные издержки выросли с 350 до 420 ₽. Раньше разница цены и этих затрат была 150 ₽, теперь 130 ₽. Индекс Лернера уменьшился с 150 ÷ 500 = 0,30 до 130 ÷ 550 ≈ 0,2364. Цена выросла, а относительный разрыв с предельными издержками сократился. Одного ценника оказалось недостаточно даже для направления изменения этого показателя.
Покупателя интересуют и скрытые изменения. За 550 ₽ могут привозить большую порцию, а могут прежнюю, но с платной доставкой. Поэтому для сравнения задайте одинаковую покупку: состав, вес, доставку, скидки, обязательные доплаты и период. Если товар изменился, отдельно опишите, что именно.
С качеством нужна такая же конкретика. Вместо оценки «сервис стал лучше» можно посчитать долю заказов, привезённых в обещанный интервал, число отмен и время исправления ошибки. Сравнивайте показатели с одинаковым определением: доставка «вовремя» до 13:00 и «вовремя» в интервале с 12:00 до 15:00 означают разное.
Если оцениваете инвестиции и новые продукты, смотрите, что изменилось для клиента за подходящий для отрасли период. Сумма расходов на разработку показывает вложенные средства, но не объясняет, насколько они вызваны соперничеством.
Предположим, в город пришёл новый поставщик, а через месяц обеды подешевели. Хочется сразу написать: «новая компания усилила конкуренцию и снизила цены». Но одновременно могли подешеветь продукты или закончиться сезон высокой загрузки.
Для начала составьте хронологию: даты входа, изменения цен, крупных затрат и условий заказа. Посмотрите, затронуло ли снижение цены только районы, где начал работать новичок, или весь город. Найдите похожий район либо город без этого события и сравните, что происходило там. Важно, чтобы сходство относилось к факторам, способным влиять на цену, а не только к размеру населения.
Такое сравнение помогает проверить объяснение, но ещё не устраняет все различия. Возможно, новый сервис выбрал район именно потому, что спрос там уже менялся. В серьёзном исследовании используют данные за несколько периодов и статистические методы, позволяющие учесть часть различий и проверить устойчивость результата.
Для обычной деловой записки уже полезно разделить три фразы: «цены снизились после входа», «снижение заметнее там, где появился новый выбор» и «мы установили, что причиной был вход». Последняя требует гораздо больше доказательств. Если их нет, оставьте причинную связь гипотезой и назовите, какие наблюдения её поддерживают.
Открытые цены и отзывы обычно найти легче, чем полные продажи или предельные издержки. Не нужно ради красивой панели превращать приблизительные сведения в точные исходные данные.
Если есть только цены, сравните одинаковые предложения и условия смены продавца. Если известны доли лидеров, сначала выясните общий объём рынка и состав остатка. Если доступны свои продажи, изучите причины потери заказов, переходы клиентов и собственные затраты; они дают сведения о вашей ситуации, но не автоматически обо всей отрасли.
С отзывами смотрите на конкретное событие: задержку, отказ, переход к другому продавцу. Доля жалоб среди отзывов не равна доле недовольных среди всех покупателей, потому что отзывы оставляют не все. Несколько разговоров помогают найти возможную проблему, но не измеряют её распространённость на всём рынке.
В записи о каждом выводе оставьте источник, дату и неизвестное условие. Например: «у трёх изученных поставщиков минимальный договор годовой; доля клиентов на таких договорах неизвестна». Это содержательнее, чем оценка «высокие барьеры» без объяснения, кого и как они ограничивают.
Вернёмся к офисным обедам. После изучения второго города можно получить такую предварительную записку: «Три независимых поставщика занимают 50, 30 и 20% продаж; HHI равен 3 800. Для изученных действующих клиентов переход в течение года связан с потерей предоплаты. Это ограничивает выбор до окончания договора. Насколько сильна борьба при продлении, пока неизвестно».
Из неё следует конкретная следующая проверка: собрать даты продления, сравнить предложения на один и тот же заказ и посмотреть, получают ли клиенты уступки при появлении альтернативы. Для нового участника следующий шаг состоит в проверке спроса у офисов с заканчивающимися договорами, а не в объявлении всего города «неконкурентным» по одному индексу.
Если клиенты регулярно сравнивают предложения и переходят, а поставщики отвечают ценой или качеством, это свидетельства действующего соперничества. Если доступные замены редки, переход дорог, а вход затруднён, появляются основания подробнее исследовать рыночную власть. При этом в выводе должны остаться те условия и группы покупателей, по которым собраны данные.
Измерение конкуренции заканчивается не красивым общим баллом, а понятным ответом: кто ограничивает свободу продавца менять условия, за счёт чего это происходит и какие факты мы наблюдаем. Начать можно с долей. Чтобы понять саму борьбу за клиента, придётся выйти за пределы таблицы долей.
Напишите своё мнение, комментарий или предложение.