Стратегическая канва показывает на одном графике, какие характеристики получают покупатели у вашего проекта и его конкурентов. По горизонтали располагают факторы выбора, например цену, скорость и ассортимент, а по вертикали отмечают уровень каждого предложения. Соединив оценки, получают отдельную линию для каждого участника. Так легче увидеть сходство и различия, а затем выбрать идею для проверки с клиентами.
Разберём канву на примере небольшой кофейни: от выбора конкурентов и оценок до решения, что изменить в предложении. В конце станет понятно, как проверить вывод до дорогого запуска и почему линия выше остальных не всегда означает лучший продукт.
В статье вы узнаете:
Допустим, предприниматель хочет открыть кофейню возле университета. Поблизости есть две альтернативы: крупная сеть с широким выбором напитков и автомат, который продаёт кофе навынос. Сеть предлагает место для встреч, а автомат выдаёт напиток за минуту и работает без персонала. Все три предложения вымышлены: их условия и оценки придуманы для примера.
Предприниматель выбирает аудиторию: студенты, которые покупают кофе между парами. Для них важны цена, время получения, выбор напитков и возможность взять заказ с собой без ожидания. Ещё одна возможная потребность: место, где можно быстро подзарядить телефон или открыть ноутбук. Сначала это предположение, его предстоит проверить.
Уровень каждого фактора оценим от 0 до 10. В этой таблице большее число означает большее проявление характеристики, а не автоматически лучшую оценку. Например, 10 по цене означает высокую цену, а 10 по скорости выдачи означает быструю выдачу.
| Фактор | Автомат | Сеть | Новый проект, гипотеза |
|---|---|---|---|
| Уровень цены | 2 | 5 | 3 |
| Скорость выдачи | 10 | 4 | 8 |
| Выбор напитков | 2 | 10 | 6 |
| Места для короткой работы | 0 | 8 | 8 |
Соедините значения каждого столбца в линию. У автомата она поднимется на скорости и опустится на выборе и местах. У сети получится обратная картина: выбор и место для работы выше, но цена выше, а выдача медленнее. Предполагаемый проект располагается между ними по цене и выбору, но сочетает быструю выдачу с местом для короткой работы.
Из графика возникает рабочая идея: небольшая кофейня с коротким меню, предварительным заказом и несколькими местами с розетками. Это ещё не доказательство, что студентам нужна именно такая кофейня или что она окупится. Чтобы сделать следующий шаг, нужно узнать, готовы ли они за это платить и хватит ли маржи на помещение, оборудование и сотрудников.
Построить такой график можно в стратегической канве eCalc: добавьте свои факторы и предложения, затем внесите оценки. Для сравнения всего по двум выбранным признакам пригодится карта позиционирования.
Стратегическую канву используют для сравнения предложений на одном рынке или в одной ситуации выбора. Метод связан со стратегией голубого океана Чана Кима и Рене Моборн: авторы предлагают смотреть, на каких факторах соперничают участники рынка и что получает покупатель.
Фактор конкуренции здесь означает характеристику, по которой человек замечает разницу между предложениями. Для кофейни это время ожидания, для службы доставки удобный интервал, для онлайн-курса возможность получить ответ преподавателя. На горизонтальной оси факторы перечислены рядом. Их порядок помогает читать график, но расстояние между соседними названиями не обозначает время или величину различия.
Уровень предложения показывает, насколько сильно характеристика проявлена у конкретного участника по выбранной шкале. Он располагается по вертикали. Набор точек одного участника, соединённых линией, называют кривой ценности или профилем предложения.
Необязательно, чтобы линия шла выше всех. Высокая цена может мешать покупателю с ограниченным бюджетом. Длинный ассортимент потребует закупок и места, хотя человек, которому нужен один кофе по дороге, может этого даже не заметить. Важно понять смысл каждой характеристики, а не соревноваться за максимальные баллы.
До таблицы ответьте на два вопроса: кто выбирает и какую задачу он решает? Формулировка «все, кто пьёт кофе» слишком широкая. Человек на пути к электричке, компания на встрече и сотрудник с ноутбуком оценивают одно и то же помещение по-разному.
Выберите конкретную группу и ситуацию. Например: «студенты между занятиями, которым нужен напиток за пять минут». Так проще решить, включать ли в сравнение посадочные места, оплату телефоном, размер порции или что-то ещё. Укажите территорию и момент: соседние предложения и их условия меняются, а карта страны может скрыть важные отличия одного района.
Затем запишите альтернативы, между которыми действительно выбирает эта группа. Ими могут быть прямые конкуренты с похожим продуктом и другие способы решить ту же задачу. В примере автомат и кафе устроены по-разному, но оба могут дать кофе перед парой. Домашний термос тоже способен конкурировать за тот же повод покупки.
Для первого прохода достаточно нескольких заметных альтернатив. Если игроков много, лучше собрать похожих в отдельные типы и пояснить, кого представляет каждая линия. Слишком усреднённый «конкурент» может скрыть различие между конкретными точками, поэтому для решения о запуске стоит вернуться к отдельным предложениям.
Начните с того, что замечает клиент во время выбора и использования продукта. Для кофейни можно изучить меню, время ожидания, условия самовывоза, отзывы и вопросы покупателей. Для сервиса ремонта посмотрите, когда мастер приезжает, как объясняет цену и что происходит после работы.
Записывайте наблюдаемое. «Качество сервиса» трудно оценить одинаково для всех, а «время ответа на вопрос о заказе» или «возможность перенести запись» можно проверить по понятному правилу. Если за общим словом прячется несколько разных характеристик, разделите их. И наоборот: если два пункта описывают одно и то же, оставьте один, иначе его влияние на визуальную картину будет повторено.
Спросите покупателей об их последнем выборе. Что они сравнивали? Что разочаровало? Какая альтернатива была под рукой? Ответ «мне важна скорость» уточните конкретной ситуацией: сколько времени человек готов ждать между занятиями и что делает, если очередь слишком длинная. Одного интервью недостаточно, чтобы считать потребность общей для всей аудитории, но оно помогает найти вопросы для дальнейшей проверки.
Не ограничивайтесь тем, чем хвалятся конкуренты. Если все рассказывают про ассортимент, а покупатели жалуются на ожидание, скорость выдачи тоже заслуживает места на графике. Можно добавить новый фактор, который большинство пока не предлагает, но сначала уточните, полезен ли он выбранной аудитории.
Для каждого фактора заранее определите, что означают значения шкалы. По скорости выдачи 0 означает долго, а 10 быстро. Для цены можно сохранить шкалу именно уровня цены: 0 соответствует низкой цене, 10 высокой. Рядом запишите ориентиры в рублях и время ожидания, по которым назначены баллы. Тогда через месяц будет понятно, почему сеть получила 5 за цену, а автомат 2.
Допустим, за маленький капучино автомат просит 100 рублей, новая кофейня планирует 180, сеть продаёт за 250. Это вымышленные значения. В условной шкале от 0 до 10 каждые полные 50 рублей добавляют один балл: цена до 50 рублей получает 0, от 50 до 99 рублей получает 1, от 100 до 149 рублей получает 2, от 150 до 199 рублей получает 3 и так далее. При цене 500 рублей и выше ставим 10. Поэтому получаются баллы 2, 3 и 5. Сравнение имеет смысл, только если объём и состав напитка сопоставимы, а цены относятся к одному периоду и району. Иначе дорогой большой напиток может выглядеть хуже дешёвого маленького просто из-за разных единиц сравнения.
Для скорости в этом примере считаем время от входа в очередь до получения напитка; если очереди нет, от начала заказа. Одна минута или меньше соответствует 10 баллам, свыше минуты и до двух включительно 9, свыше двух и до трёх включительно 8. Каждый следующий минутный интервал уменьшает балл на единицу: например, время свыше трёх и до четырёх минут включительно даёт 7 баллов. Ожиданию свыше десяти минут соответствует 0. Автомат выдаёт кофе за минуту и получает 10, сеть за семь минут и получает 4, а проект рассчитывает на три минуты и получает плановые 8. Реальные измерения нужно проводить одинаково, например в несколько сопоставимых перемен, а не выбирать самую короткую очередь у одного и самую длинную у другого.
Для выбора напитков в учебном примере считаем разные виды кофе, доступные в момент сравнения: за каждый ставим один балл, максимум 10. У автомата их два, у сети десять, а проект планирует шесть. Для мест для короткой работы считаем места со столом и доступной розеткой: два балла за место, максимум 10. У автомата их нет, а у сети и проекта по четыре, поэтому получаются 0, 8 и 8. Эти условные правила позволяют повторить оценки примера, но для другого исследования можно выбрать другие: например, отдельно оценить доступность розеток и удобство столов. Само число мест ещё не говорит об их удобстве или востребованности.
Неизвестное значение не равно нулю. Если вы не проверили время ожидания в сети, отметьте это в исходных заметках и уточните позднее. Ноль в этой шкале означает, что ожидание проверено и превысило десять минут. План нового проекта можно показать на одном графике с действующими конкурентами, если прямо подписать его как план: скорость будущего сервиса нельзя измерить до запуска.
Баллы служат способом упорядочить сравнение, а не точным измерением. Разница между соседними баллами может обозначать разную величину в разных факторах. Не складывайте оценки в общий рейтинг без отдельного обоснования: цена, выбор и скорость выражают разные вещи и могут быть важны разным людям в разной степени.
Посмотрите сначала на форму линий. Если у участников похожие профили, они предлагают похожий набор характеристик по выбранным факторам. Возможно, проекту придётся искать отличие за пределами этой таблицы. А возможно, рынок уже обслуживает выбранную задачу достаточно хорошо и новая версия не принесёт клиенту заметной пользы.
Затем найдите различия и задайте к каждому вопрос: что оно значит для покупателя? Высокий балл сети по выбору говорит о широком ассортименте, но не доказывает, что студенту перед парой нужны двадцать напитков. Низкий балл автомата по местам понятен сам по себе, однако не доказывает, что место для работы необходимо каждому покупателю кофе.
Для примера решим проверить одно сочетание: напиток за пять минут и возможность ненадолго сесть с ноутбуком. Предприниматель может показать будущим клиентам описание предложения, цену и пример расположения мест. Затем спросить об их последнем похожем случае и предложить реальное следующее действие, например оставить заявку на пробное посещение. Важно честно сообщить, что кофейня ещё готовится.
После первых ответов нужно проверить и экономику. Если места займут площадь, придётся платить за неё даже в часы без покупателей. Можно оценить расходы и возможную выручку, а затем посчитать, какой объём продаж нужен для окупаемости. В калькуляторе юнит-экономики можно отдельно посмотреть доход и прямые расходы на одну продажу. Выбор на графике и расчёт сделки отвечают на разные вопросы, поэтому один не заменяет другой.
Авторы метода предлагают посмотреть на текущую канву через четыре действия: убрать, сократить, усилить и создать. Это вопросы для поиска вариантов, а не обязательный набор изменений, который нужно применить к каждому проекту.
Убрать. Есть ли привычная часть предложения, которая выбранной аудитории не нужна? В нашем примере можно проверить отказ от большой витрины с десертами. Но сначала нужно узнать, покупают ли их студенты вместе с кофе: без ответа решение остаётся гипотезой.
Сократить. Где предложение сложнее, чем требуется? Небольшое меню может ускорить заказ и уменьшить количество закупаемых ингредиентов. При этом нельзя заранее считать, что любая короткая карта автоматически делает обслуживание быстрее: это зависит и от оборудования, и от процесса работы.
Усилить. Что клиентам важно, но в доступных альтернативах сделано неудобно? Если люди регулярно уходят из очереди, стоит проверить предзаказ и готовность напитка к выбранному времени.
Создать. Какую полезную характеристику предложить, если её пока нет в сравниваемых вариантах? Например, понятный статус заказа или небольшие рабочие места для короткого ожидания. Сначала выясните, нужна ли эта возможность и сколько она будет стоить проекту.
Нарисуйте предполагаемый профиль рядом с текущим и отметьте, где оценки основаны на наблюдениях, а где на планах. Так легче объяснить команде, что именно собираются изменить, и позже сравнить намерение с фактическим результатом.
Пустое место на графике может означать неудовлетворённую потребность, а может означать, что предложенный вариант никому не нужен или обходится слишком дорого. Аналогично низкие оценки у всех конкурентов по одному фактору не доказывают, что этот фактор нужно улучшать. Сначала проверьте, замечают ли его клиенты и готовы ли менять привычный выбор.
Канва также не показывает, какая часть рынка досталась каждому участнику. Для этого нужны данные о продажах и отдельные показатели концентрации рынка: CR, HHI и другие. Размер бизнеса и условия его предложения отвечают на разные вопросы.
Канва зависит от входных данных. Если взять только дорогие заведения, можно ошибочно считать среднюю цену низкой. Если сравнить летние цены одной компании с зимними ценами другой, различие может объясняться временем, а не стратегией. Рядом с оценками храните дату, географию, источник и список предположений.
Ещё одна ловушка возникает, когда команда оценивает конкурентов по рекламе, а себя по планам. Одинаковые правила измерения нужны для всех. Будущий профиль можно сопоставлять с текущими предложениями, но нужно явно отметить, где реальные данные, а где план. Неизвестные данные лучше уточнить, чем заполнять так, чтобы собственная линия выглядела красивее.
Карта позиционирования размещает предложения точками относительно двух выбранных признаков, например цены и скорости. Её удобно использовать, когда нужно обсудить именно это сочетание и заметить соседей на плоскости. Смена осей даст другую карту и может изменить видимую картину.
Стратегическая канва позволяет показать несколько факторов одновременно и сравнить профили линиями. По ней удобнее обсуждать, какие характеристики стоит изменить, но она не показывает расположение конкурентов на плоскости двух признаков. Для начала можно построить канву, выбрать два особенно важных фактора и затем посмотреть на них через карту позиционирования.
Вернитесь к графику после изменения предложения, появления нового конкурента или проверки ключевой гипотезы. Для кофейни первый пересмотр может случиться после пробных заказов: фактическое время выдачи оказалось семь минут, а розетки почти никто не использует. Тогда прежние плановые 8 баллов по скорости и предположение о востребованности рабочих мест требуют пересмотра.
Запишите рядом с новой оценкой, что изменилось и откуда получены сведения. Если причина в одной необычной смене, стоит собрать больше наблюдений; если время постоянно выше обещанного, сначала исправьте процесс или скорректируйте обещание. График полезен тогда, когда помогает задать следующий проверяемый вопрос, а не просто остаётся красивой картинкой в презентации.
Напишите своё мнение, комментарий или предложение.